城市规划与设计 / 科研事业单位 / 公益二类组织 / 工程技术服务 / 政府智库与咨询
绩效考核体系、绩效管理提升、薪酬与绩效联动、员工积极性提升、岗位价值评估、组织架构设计、核心人才激励、管理标准化
半月有限公司（化名）成立于2008年，是国内领先的母婴产品零售商。公司始终秉持客户导向的价值观，依托成熟的零售体系，业务已拓展至全国数十个省份，拥有数百家线下门店，并逐步开拓国际市场，与众多知名品牌建立战略合作，为广大购买的人提供多维度的母婴产品与服务。
随着母婴市场占有率持续扩大、竞争加剧，公司领导层意识到，陈旧的管理模式已成为逐步发展的桎梏。其中，销售团队的管理短板尤为突出：缺乏系统性的绩效考核体系，员工收入无法真实反映其业绩贡献与销售能力，导致整体工作积极性低迷。公司曾尝试采用高提成方式来进行激励，却因成本压力过大而难以为继。为确保核心业务驱动力，公司领导决定引入华恒智信的专业力量，旨在建立一套科学、可行且可持续的绩效考核体系，以彻底激活销售团队。
通过对企业经营现状、业务模式及现有绩效管理机制的全面调研，华恒智信项目组系统梳理出制约其销售效能提升的三大核心问题：
公司总部的绩效管理重心偏离，未能将绩效考核有效锚定于战略落地与整体管理上的水准提升，反而陷入了“为考核而考核”的误区，过多关注利益分配与人际平衡。这使得绩效考核失去战略牵引价值，流于形式。华恒智信项目组在访谈中发现，由于考核结果常与个人实际努力程度不匹配，导致大部分基层销售人员对考核工作不理解、甚至产生抵触情绪，制度公信力受损。
公司在指标设计上存在“贪大求全”的误区，简单套用通用销售考核模板，未能从自身战略目标出发，甄别出关键驱动指标并分配合理权重。面面俱到的指标分散了销售人员对核心任务的专注度，导致精力耗散。华恒智信专家团队指出，缺乏重点且与战略脱钩的指标库，是考核无法精准引导行为、驱动业务增长的技术性缺陷。
考核结果的应用场景范围极其狭窄，仅用于年度评优，与薪酬调整、职位晋升、员工素质培训与发展等关键人力资源管理环节严重脱节。这种“单点应用”模式使得考核价值大打折扣，员工普遍对其结果持漠视态度。更关键的是，绩效考核结束后缺乏必要的反馈与沟通环节，管理者未能及时帮助员工分析不足、改进绩效，导致员工不清楚改进方向，不仅挫伤积极性，也使得绩效管理闭环断裂，没办法实现“持续改进”的核心目的。
针对上述症结，华恒智信项目组提供了以“目标牵引、指标精准、应用深化”为逻辑的系统解决方案。
为解决目标不明确、激励一刀切的问题，华恒智信创新性地为其设计了三级目标管理体系。该体系将销售目标分为三级：低级目标（对接岗位基本要求与任职资格）、中级目标（对接薪酬水平）、高级目标（对接额外奖励与荣誉）。
差异化激励：此设计既激励有能力的员工挑战高目标，在团队中树立标杆，又保障了不同能力层级员工的公平感，减少了改革阻力。
目标可视化：如同“爬楼梯”，为员工提供了清晰的绩效进阶路径，鼓励其通过努力逐步承担更高责任，实现“优绩优酬”。
运用平衡计分卡（BSC）框架，华恒智信项目组帮助公司从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，提炼出与战略紧密关联的关键绩效指标（KPI）。
为进一步聚焦，项目组将上述指标科学归类为“结果类指标”（财务、客户）与“过程类指标”（内部运营、学习成长），并针对不一样岗位设置不一样权重。例如，对于门店管理人员，增设“团队销售目标达成率”、“下属培养情况”等团队绩效与人才发展类指标，引导其关注团队整体能力提升。
与人力资源模块深度挂钩：建立明确的制度，将考核结果作为薪酬分配、晋升选拔、培训需求分析的核心依据。例如，明确晋升至团队经理所需的业绩门槛与连续考核结果要求，提升了人才选拔的科学性。
赋能管理者：通过考核结果，门店店长可以清晰掌握员工适配度与履职情况，实现“知人善任”。同时，华恒智信为该企业来提供了多轮次专题培训，提升各级管理者绩效面谈、反馈与辅导的技能，确保绩效管理过程的有效执行，从而促进整体绩效管理提升。
绩效考核体系是人力资源管理的核心枢纽，绝非简单的评价工具。在本案例中，该销售公司因绩效管理基础薄弱，陷入了目标缺失、指标泛化、应用脱节的典型困境，导致考核形同虚设，公平性受疑，员工积极性受挫。
华恒智信项目组通过引入三级目标制实现激励分层，运用平衡计分卡工具精准提炼战略导向的KPI，并将考核结果系统性对接至薪酬、晋升与发展体系，成功将绩效考核从“成本中心”转化为“价值创造引擎”。这一系列举措不仅科学地拉开了收入差距，激励了先进，更塑造了“以业绩为导向”的高绩效文化。
华恒智信凭借在绩效管理与薪酬激励领域的深厚积淀与大量实战模型工具，已成功助力超过三十家企业破解类似管理难题。本案例再次证明，一套与企业战略深层次地融合、设计科学、执行到位的绩效管理体系，是销售驱动型组织激发团队潜能、赢得市场之间的竞争的关键管理基石。返回搜狐，查看更加多
